Авторизация

Email
Пароль
19 мая 2015
Александр Левитас: «Если в вашем бизнесе отлажены процессы, кризис – это прекрасное время для роста»

 

Александр Левитас – эксперт №1 по партизанскому маркетингу в России. Консультант, обладатель титула «Лучший бизнес-тренер России», единственный на российском рынке сертифицированный ученик Джея Левинсона, «отца партизанского маркетинга».

Как сдержать отток клиентов на падающем рынке, какие компании активно растут в кризис и в каком случае регламентированность бизнес-процессов не уничтожает творчество – Александр рассказал в интервью для «Бизнес Культуры».

 

Беседовала Наталья Захарова

 

Наталья Захарова: Сейчас у многих компаний упали продажи, причем падение 30-40 процентов уже никого не удивляет. Мы наблюдаем разные стратегии поведения: кто-то пытается сократить издержки за счет персонала, кто-то пытается пробовать новые продукты и предложения – дешевле стандартных, чтобы хоть как-то поддержать обороты. Что бы вы порекомендовали в качестве первоочередных мер?

 

Александр Левитас: Это очень сильно зависит от того, с какой проблемой столкнулся бизнес. Дело в том, что для разных типов бизнеса характерны три разных типа поведения клиентов. Первый – это ужимание: когда клиент продолжает покупать у вас то, что он покупал раньше, но ужимается в объемах. Наверное, самый наглядный пример: несколько дней назад я разговаривал с одной знакомой, и она в это же время вынуждена была объяснить своему семилетнему сыну, почему раньше он ходил и на футбол, и на музыку, а теперь должен выбрать или футбол, или музыку. То есть эта семья осталась клиентом детского центра, но если они раньше оплачивали два кружка, то теперь решили ужаться и оплачивать только один.

Второй тип клиентского поведения – это соскальзывание. Когда с более дорогих продуктов клиент переходит на более дешевые марки, на товары-заменители, с брендовых продуктов – на no name и так далее. И, как следствие, он меняет поставщика. Либо, если мы говорим о покупках в супермаркете, поставщик-супермаркет остается тем же, но производитель теряет свою клиентскую базу, которая уходит на более дешевые аналогичные товары.

И наконец, третий тип клиентского поведения – это откладывание либо отказ. Когда человек или компания просто перестает покупать продукт той или иной товарной категории: либо перестает приобретать их вообще, либо откладывает их покупку на неопределенный срок.

Следовательно, перво-наперво надо понять, с каким из трех типов проблем вы столкнулись, потому что решение для этих типов разное. И когда есть понимание, что же происходит с вашими клиентами, тут уже можно действовать.

 

НЗ: И как же действовать?

 

АЛ: Это разговор не на пять минут. Если очень кратко, то в случае, когда клиент ужимается, имеет смысл предлагать ему сложные пакетные варианты: абонементы, пакеты, комплексные решения. На семинаре я смогу рассказать об этом подробнее. Если клиент соскальзывает, то компания, для того чтобы удержать оставшихся, быстро должна выпустить какие-то эконом-варианты продуктов. Наверно, самый наглядный пример – то, что сделала Nestle в прошлый кризис. Когда они обнаружили, что покупатели растворимого кофе начинают переходить на более дешевые марки, потому что им жалко платить за красивую и дорогую банку Nestle, буквально за несколько недель они выпустили и поставили на полки супермаркетов картонную коробку вместо стеклянной банки, внутри которой был меньший объем кофе. И в итоге, если человек раньше платил, скажем, 500 рублей, а теперь решил ужаться до 400 или даже до 350, он приходил в супермаркет и видел, что за 400 рублей он все еще может купить Nestle. Таким образом удалось сдержать отток клиентов на конкурирующие марки.

Если же речь идет об отказе либо об откладывании, то это означает, что деньги у клиента в принципе есть, но тратит он их не на вас, а на кого-то другого. И тогда нужно «помочь» найти ему деньги в его бюджете. Нужно убедить его, что ваш продукт сейчас более актуален, чем то, на что он тратит деньги. Либо, если вы видите, что отказ жесткий, что покупать сейчас клиент вообще не готов, нужно забрасывать крючки на будущее. Чтобы когда у него станет полегче с деньгами, он начал обращаться к вам. Плюс имеет смысл обратить внимание на другие целевые аудитории, но это опять же разговор не на пять минут. Скажу только, что даже в самый жесткий кризис у кого-то на рынке деньги есть, надо таких людей найти. Простой пример – зубные врачи. Кризис – не кризис, депрессия – не депрессия, но когда у человека болят зубы, он встает и идет к врачу: нет вариантов. Поэтому у зубных врачей деньги есть при любом состоянии экономики. И на такие клиентские категории нужно переключаться, когда обычные клиенты уходят в отказ.

 

Даже в самый жесткий кризис у кого-то на рынке деньги есть. Простой пример – зубные врачи. Кризис – не кризис, депрессия – не депрессия, но когда у человека болят зубы, он встает и идет к врачу

 

НЗ: Что вы порекомендуете: концентрироваться на имеющейся базе клиентов и поддерживать ее при падающем рынке или расширять базу?

 

АЛ: Если вы «ИП Пупкин», собственник компании «Я и кошка», тогда вам, конечно, надо выбирать – просто потому, что рук на все не хватает, – то ли заниматься одним, то ли другим. Но если у вас компания, в которой есть хотя бы два человека, занимающихся продажами, то я не вижу смысла в вопросе, какую ногу оставить, правую или левую. Оставьте обе. Работайте и над удержанием существующей клиентской базы, и над привлечением новой.

 

НЗ: А скажите, возможен ли рост продаж на падающем рынке?

 

АЛ: Да, разумеется – с оговоркой, что у вас качество бизнес-процессов и, как следствие, качество продукта выше среднего по рынку. Например, в декабре я работал с одним из своих клиентов, и у него главная проблема на тот момент была не проблема продаж. Это была проблема, как производству успеть за растущими продажами. Потому что в кризис его конкуренты начали «схлопывать» производство, банкротиться, и он занимал освободившиеся ниши: часть конкурентов скупил за смешные деньги, часть конкурентов просто ушли с рынка, и он перехватил их заказчиков. И главной его проблемой было раскочегарить производство так, чтобы все эти продажи своевременно закрыть. Почему? Потому что у этого человека в компании бизнес-процессы были отлажены задолго до кризиса. У него целое подразделение занимается исключительно отладкой бизнес-процессов и их оптимизацией. И как следствие, в кризис оказалось, что у него и отделы продаж работают лучше, и издержки ниже, и качество производства стабильнее. Поэтому когда другие пошли ко дну, он удержался на плаву. К чему я это рассказываю? Если ваш бизнес чувствует себя комфортно, если в вашем бизнесе отлажены процессы, то кризис – это прекрасное время для роста, потому что конкуренты в это время забиваются под плинтус, боятся лишний раз вздохнуть, режут рекламные бюджеты, сворачивают производство и так далее.

Вот еще одна иллюстрация. Еще один мой клиент, Роман Егоров, начал 2014 год с двумя филиалами: головной филиал в Казани и еще один – в Краснодаре. Когда в феврале 2014 он проходил мой семинар по отладке бизнес-процессов и масштабированию бизнеса, у него был стратегический план – до конца года довести количество филиалов до 10. Закончил он 2014 год с 23 филиалами в разных городах. То есть начал с двумя, закончил с двадцатью тремя – рост более чем в десять раз на кризисном рынке 2014 года.

 

НЗ: То есть такие примеры действительно есть. Можно брать и пользоваться?

 

АЛ: Конечно. Ключевые слова – это «хороший маркетинг» и «отлаженные бизнес-процессы».

 

НЗ: Александр, у вас есть семинары по партизанскому маркетингу и по увеличению прибыли, а есть такой, который стоит немного особняком – «Человеческие машины». Что это за машины?

 

АЛ: Это семинар по отладке бизнес-процессов, по оптимизации работы компании, по отладке работы персонала и по масштабированию бизнеса. В любой компании как-то происходит работа. Но либо она происходит как-то, либо она происходит грамотно, технично. Примеры отлаженных бизнесов – это «Макдональдс», это такие розничные сети, как «Пятерочка» или «Азбука вкуса». Компании, в которых каждый работник четко знает, что надо делать, а каждый менеджер четко знает, что надо контролировать. Как следствие, компания работает стабильно, результативно, продуктивно, с высоким качеством, без сбоев – как дорогие швейцарские часы. И если вы отладите в вашей компании бизнес-процессы, то, во-первых, это приведет к сокращению издержек, во-вторых, к конкурентному преимуществу на рынке, и в третьих, компания станет приносить больше прибыли, требуя меньше вашего времени как руководителя.

 

НЗ: Однако эти «человеческие машины» представляются как раз античеловеческими. Насколько бизнес должен быть регламентирован, чтобы не задушить инициативу и творчество?

 

АЛ: Инициатива и творчество – это совершенно не антитеза качественной работе и отлаженным бизнес-процессам. Хорошим примером могут служить японские компании. В той же «Тойоте», при том что каждая операция регламентирована вплоть до того, какой рукой отвертку брать, – в той же «Тойоте» за год внедряются миллионы новых идей, поданных линейными сотрудниками и менеджерами среднего звена. Экономический эффект от внедрения этих идей измеряется сотнями миллионов долларов в год. Ну а теперь скажите мне вы: креативность это или нет?

 

НЗ: Получается, что да. И в то же время регламентированность.

 

Инициатива и творчество – не антитеза качественной работе и отлаженным бизнес-процессам. В «Тойоте», при том что каждая операция регламентирована вплоть до того, какой рукой отвертку брать, – за год внедряются миллионы новых идей, поданных линейными сотрудниками и менеджерами среднего звена.

 

АЛ: Креативность как таковую регламентировать нельзя, но можно создать условия, в которых человеку комфортно будет генерировать идеи, комфортно будет этими идеями делиться. Условия, в которых руководитель всегда готов выслушать подчиненного и, если идея хорошая, дать ей ход. Это можно сделать в рамках отладки бизнес-процессов.

 

НЗ: 22-23 июня вы будете проводить семинары «Секреты увеличения прибыли» и «Человеческие машины» в Нижнем Новгороде. Сформулируйте, пожалуйста, что получат участники этих семинаров?

 

АЛ: «Секреты увеличения прибыли» – тут название говорит само за себя. Участники получат около сотни маркетинговых технологий, направленных на увеличение чистой прибыли либо через рост продаж, либо через оптимизацию маржинальности, либо через сокращение издержек. Что вы можете сделать завтра, что вы можете сделать практически без затрат, чтобы по итогам месяца ваша чистая прибыль выросла.

Семинар «Человеческие машины», точнее, «Человеческие машины 1. Отладка бизнес-процессов» научит тому, как прописывать бизнес-процессы в компании, как прописывать инструкции для персонала – инструкции, которые действительно работают: повышают производительность, сокращают издержки, снижают вашу зависимость от персонала. И как контролировать работу сотрудников, чтобы вы знали, что инструкции действительно выполняются.

 

До встречи в июне, и помните: ваш бизнес может приносить вам гораздо больше денег.

 

Узнать программу семинаров Александра Левитаса и зарегистрироваться можно здесь