Авторизация

Email
Пароль
20 июля 2015
Константин Бакшт: «Деньги не являются мотиватором. Главная мотивация хороших продажников — это успех»

бакшт- интервью

 

Продолжение интервью с Константином Бакштом. Начало читайте в записи блога от 17 июля 2015.

 

Константин Бакшт – автор эксклюзивной технологии «Построение системы продаж в компании» и многих книг по продажам. 30-31 июля он проведет свой самый популярный тренинг-семинар в Нижнем Новгороде. Мы пообщались с Константином и выяснили, как сохранить уровень сбыта в кризис, чем отличается система продаж от просто отдела продаж и как правильно мотивировать сотрудников.

 

Беседовал Александр Базанов

 

А. Б.: Константин, если приблизиться к теме нашего тренинга, в чем главное отличие системы продаж от просто отдела продаж любой B2B компании?

 

К. Б.: Профессиональный отдел продаж – то, о чем написано в моих книгах, прежде всего, «Построение продаж с нуля. Ultimate edition», и то, что мы благодаря нашей технологии много лет используем и у себя, и строим для наших заказчиков, – это система продаж, которая достигает стабильно следующих целей: гарантированный сбыт вне зависимости от кадров и планирование и увеличение сбыта. Большинство же компаний имеют обычный отдел продаж – это несколько человек, каждый из которых продает в силу своих умений, желания, обстановки в семье, погоды на улице. Их набирают так, как умеют, как-нибудь пытаются замотивировать условиями сдельной оплаты, а эти ребята-девчата как-нибудь продают. Какие-то деньги иногда зарабатывают, но рассчитывать на них как на основу благосостояния компании и как на защиту от риска в нынешних обстоятельствах нельзя. И компании, которые имеют такие отделы продаж, уже столкнулись с этим в полной мере. Профессиональный уровень и так низок, а подготовкой своих кадров эти компании никак не занимаются. Они считают, что с рынка труда они возьмут уже подготовленных профессиональных продавцов. Но учитывая, что на рынке труда все компании плевать хотели на подготовку продавцов и в вузах их не готовят, интересно, откуда возьмется профессионализм? В итоге экономика страдает, компании страдают. Если в ту же компанию с тем же товаром или услугой внедрить нашу технологию – либо с нуля построить профессиональный отдел продаж, либо усовершенствовать имеющийся, – могут резко вырасти обороты компании, ее доходы и доля на рынке, и защита клиентской базы, и системная безопасность бизнеса.

 

А. Б.: Вы говорите, что на рынке продавцы не соответствуют уровню, который хотелось бы видеть собственнику. Ваша система предполагает подготовку продавцов. Кто является хорошей «заготовкой» продавца?

 

К. Б.: Мы не считаем, что должны изначально принимать решение, кто будет или не будет достойным продавцом. Один из краеугольных камней нашей системы продаж – это эффективная технология набора кадров, которая помогает набирать сотрудников не только в отдел продаж, но и в другие. Если мы говорим об отделе продаж, то наша задача – рассмотреть сотни целевых соискателей с рынка, выбрать многоэтапным отбором – практическими проверками, тестированием и пр. – нескольких кандидатов и, начав для них, а также для всех уже работающих сотрудников проводить программу адаптации, включая тренинги продаж и обучение специфике продукта, понять на практике, у кого из них какие перспективы. Оставить наиболее перспективных (с запасом), и в итоге те из них, кто выходит на серьезные продажи и доходы, – это те сотрудники, с кем можно будет дальше серьезно работать, которые будут основой вашей команды.

 

А. Б.: Когда столько сил вложено сначала в отбор, потом в подготовку человека – возникает вопрос: как сделать так, чтобы он потом из компании не ушел?

 

К. Б.: Очевидный ответ: никак. Это сотрудник должен хотеть удержаться в компании, а не компания должна стремиться удержать сотрудника. Как удержать жену? Если муж достойный и он понимает, что он достойный, понимает, насколько мало таких мужей в России, то либо ему попадется неудачная жена – и чем скорее она свалит на сторону, тем лучше, либо попадется жена удачная – которая будет держаться всеми силами. Примерно так же можно говорить о кадровой политике удержания сотрудников. Главное – это а) что из себя представляете вы, ваш бизнес б) правильный отбор.

Отдел продаж – это одно из подразделений компании. Как и любое подразделение, оно лучше работает, если построено на основе эффективных бизнес-технологий. Давайте рассмотрим эту ситуацию на примере Макдональдса. В Макдональдсе страшная текучка кадров. Средняя выживаемость сотрудников не превышает полугода. Качество кадров изначальное, когда они приходят в Макдональдс, – либо нулевое, либо даже отрицательное. Для большинства это первое место работы в жизни плюс есть привычки, отнюдь не помогающие хорошо работать. Тем не менее, Макдональдс дает приемлемый результат, и мало бы кто отказался иметь Макдональдс в собственности как инвестиционный объект. В чем отличие Макдональдса от шаурмы на углу? В том, что там для построения бизнеса используется сильная технология. Есть ли риск, что если не натаскивать сотрудников, Макдональдс не будет делать правильные гамбургеры и картошку фри? Сто процентов. А ведь во всем мире, во всех Макдональдсах, используют только один способ пожарить картошку фри. И вы уверены, что съедите ту же самую картошку фри и в Пекине, и в Нью-Йорке, и в Иваново. Если из Макдональдса уходит сотрудник, страшна ли угроза, что он пойдет в шаурму на углу? Нет. Так вот вы должны стремиться построить свой бизнес так, чтобы настолько отличаться по уровню технологий, насколько отличается Макдональдс от шаурмы на углу. И тогда у вас не будет переживаний насчет того, кто уйдет – кто не уйдет. Люди склонны менять работу, переезжать, жениться – и каждый сотрудник когда-то уйдет. Система должна быть построена так, чтобы количество и качество принимаемых на работу людей превышало количество и качество уходящих от вас. Кстати, считается, что если текучка кадров в отделах продаж не поддерживается хотя бы на уровне 10-15% в год, то его эффективность снижается.

 

Вы должны стремиться построить свой бизнес так, чтобы настолько отличаться по уровню технологий, насколько отличается Макдональдс от шаурмы на углу.

 

Чтобы вы не переживали за то, что слишком много вложили в подготовку одного сотрудника, в нашей технологии предусмотрено, что все мероприятия по подготовке – тренинги, аттестации, адаптация, наставничество – проводятся для всей команды в целом. И для тех, кого вы только что набрали, и для тех, кто работает в компании уже давно. Причем сотрудники проходят одну и ту же программу несколько раз. И если вы думаете, что они с первого раза все поняли и запомнили, то вы очень наивны. Таким образом, вы ничего не вкладываете в отдельного человека. Все вкладывается в команду. Кроме того, как говорил кто-то из бизнес-экспертов: «Ваша проблема – это не те сотрудники, которых вы обучите и которые от вас уйдут. Ваша проблема – это те сотрудники, которых вы не обучите и которые у вас останутся».

 

А. Б.: Насколько важен в мотивации сотрудников, в частности продавцов, вопрос денег? Сколько им платить?

 

К. Б.: Деньги сами по себе не являются мотиватором. Более того, высокий доход, полученный при слабых усилиях, – это один из самых страшных демотиваторов. Поэтому нужно помнить, что главная мотивация у хороших продажников – это успех. Ощущение, что они отличные охотники, добытчики, принесли, заработали, привлекли новых клиентов. И процент от этих результатов как показатель достижения поставленных целей – вот что мотивирует. И при этом должен быть оклад не ниже среднерыночного. Для Нижнего Новгорода оклад для начинающих может быть от 15 тысяч в месяц, для более опытных – хотя бы от 20. Если вы будете платить ниже среднего по рынку, у ваших сотрудников будет постоянное желание обучиться у вас, а потом перейти к конкуренту. Конечно, также важно, сколько они получают в итоге: получать оклад 40, а в итоге 45, хуже, чем получать оклад 25, а в итоге 60 – и это слабее мотивирует к работе.

Если вы очень начинающая компания и пока что бедная, используйте эффективные технологии набора кадров и ищите маргиналов. Людей, которые могут выполнять те функции, которые вам требуются, но которые имеют какие-то явные изъяны, неприемлемые для ваших конкурентов. Кстати, пример технологии подбора маргиналов – это история спортивной команды, которая располагала бюджетом в четыре раза меньше на вербовку к себе ключевых игроков, чем другие, более респектабельные команды, и при этом громила их. Потому что набирала игроков эффективных, но с изъянами. И в итоге эта команда была успешнее, чем красивые, привлекательные и из-за этого более дорогостоящие команды соперников. Об этом книга «Moneyball» Майкла Льюиса и одноименный фильм с Брэдом Питтом.

 

Главная мотивация хороших продажников – это успех. Ощущение, что они отличные охотники, добытчики, принесли, заработали, привлекли новых клиентов

 

А. Б.: В завершение интервью скажите два слова о тренинге, который пройдет 30-31 июля в Нижнем Новгороде. Для кого он и что вынесут участники?

 

К. Б.: Тренинг «Построение системы продаж» самая востребованная программа из всех семинаров и тренингов, которые я провожу. По-видимому, потому, что именно эти технологии нельзя получить ни в каком другом месте. Только наша компания с нашим собственным опытом плюс опытом сотен заказчиков, которым мы построили отделы продаж по всей России и рубежом абсолютный лидер в этой сфере. Сейчас мы ведем проект в американской адвокатской компании, офис которой находится на Wall Street. Наша технология расходится широко. Мы абсолютные лидеры именно по объему набранного практического опыта, который регулярно пополняется, анализируется и обобщается. И все самые свежие результаты этого опыта представляются на тренинге. Первое – я рассказываю цели и компоненты профессиональной системы продаж. Далее идет подробное обсуждение и практика по трем основным компонентам: набор кадров, технологии стандарта продаж, управление продажами. Затем рассматривается этапы развития системы продаж, пять ключевых компонентов подразделения и общий подход к повышению доходности бизнеса и личного благосостояния тех лиц, которые присутствуют на тренинге.

 

А. Б.: Каким лицам имеет смысл присутствовать?

 

К. Б.: Это собственники бизнеса, директора компаний, руководители продаж, директора по развитию и все те, кто кровно заинтересован в развитии продаж и увеличении доходов компании и непосредственно имеет влияние на решение этих задач. Замечу: участникам категории Platinum дается серьезный объем готовых, разработанных нами за эти годы технологий, стандартов и документов продаж. Это то, чего нет в книгах. Выбор – получить все это на тренинге или набивать шишки самому – личное дело каждого. И каждая «шишка» будет вам стоить отдела продаж. У меня когда-то построение отдела продаж заняло три с половиной года. Причем нас было четыре совладельца бизнеса, тот бизнес уже был одним из лидеров рынка, и все же работа заняла три с половиной года и семь отделов продаж. Пять погибли полностью, шестой наполовину. Только седьмой стал работать нормально, стабильно, и ядро этого отдела продолжает жить уже 13 лет. Как мы можем убедить участвовать в тренинге? Никак. Убеждают только конкуренты и естественный отбор.

 

А. Б.: Спасибо за интервью. До встречи 30 июля в Нижнем Новгороде.

 

К. Б.: До встречи.

 

Регистрация на тренинг-семинар Константина Бакшта здесь